Engagement des acheteurs et comment aborder une acquisition ?

Que voyons-nous dans la pratique et quel est le sujet de cet article ?

Dans la pratique, nous voyons beaucoup d'acheteurs et ils ont tous une approche différente. Lorsque les acheteurs nous contactent, leur objectif est le même : ils veulent acheter une entreprise. Cependant, ce que nous ne savons pas encore, c'est leur niveau de préparation et d'engagement. Ici, les acheteurs diffèrent beaucoup. Les différences se situent au niveau de leur engagement, de la préparation qu'ils ont effectuée, des fonds dont ils disposent et de la logique stratégique de leurs plans d'acquisition.

Il arrive souvent que les acheteurs nous contactent pour demander l'une des entreprises que nous avons répertoriées sur notre site Web. Pour plus de détails sur ces listes, veuillez vérifier : entreprises à vendre. En théorie, il n'y a rien de mal à cela. Les entreprises qui envisagent de procéder à des acquisitions doivent bien commencer quelque part. Dans certains cas, il s'agit simplement d'un individu qui passe en revue l'internet avec le désir caché d'acheter un jour une entreprise. Parfois, il y a beaucoup plus derrière une demande d'achat. Nous ne le savons pas directement dès le départ. Cependant, nous aidons de nombreux acheteurs à réaliser des acquisitions. Pour chacun de ces acheteurs, nous voyons comment ils abordent une acquisition. De plus, l'équipe de CFIE a travaillé main dans la main avec de nombreux types d'acheteurs différents (des entreprises qui ne font qu'une seule acquisition aux acquéreurs "buy and build" qui achètent toute une série de sociétés). Nous avons donc une opinion claire sur la façon dont un bon projet d'achat doit être mené. C'est cette expérience que nous utilisons pour vous aider lors de votre projet d'acquisition.

C'est le contenu de cet article :

• Qu'est-ce qui est crucial lors d'une acquisition ? Il faut avoir raison !
• Exemple d'acheteur 1 projet en cours
• Exemple d'acheteur 2 projet en cours
• Exemple d'acheteur 3 projet en cours
• Quel est votre degré d'engagement ? Voulez-vous vraiment acheter une entreprise ?
• Les coûts d'achat d'une entreprise
• Quelles sont les conséquences possibles d'une acquisition effectuée par vous-même ?
• Conclusions sur la manière d'aborder une acquisition

Qu'est-ce qui est crucial lors d'une acquisition ? Il faut avoir raison !

L'aspect crucial d'une acquisition est simple. Il faut que l'acquisition soit réussie ! L'acquisition doit être un succès. Si elle ne l'est pas, toutes les parties concernées sont perdantes. Je suis très fier des entreprises qui ont été acquises et qui ont beaucoup plus de succès 5 ans après la vente. En tant que conseiller, nous continuons à suivre la transaction après sa conclusion. Nous voyons comment l'entreprise s'est développée plusieurs années après l'acquisition. D'une part, nous suivons l'évolution de la construction de l'earn-out. Ainsi, nous voyons à nouveau les chiffres de l'entreprise à l'avenir et comment les chiffres réels se comparent à ceux prévus dans le passé. D'autre part, nous nous intéressons également à la façon dont les personnes impliquées dans la transaction se portent des années après la vente. En un mot, en tant que conseillers, nous sommes fiers si la nouvelle structure se développe bien.

Une acquisition réussie est encore plus importante pour le vendeur. Il s'agit souvent de l'œuvre de toute une vie pour cet entrepreneur. Il a reçu un beau chèque (ou un virement bancaire dans la pratique) pour la vente de l'entreprise et reçoit une compensation supplémentaire si l'entreprise se développe bien (via la construction de l'earn-out). Cependant, étant donné qu'il s'agit également de l'œuvre de vie d'un propriétaire, il y a bien plus que des motifs financiers. Le propriétaire se soucie des employés, de la marque qu'il a construite et du respect que lui portent les personnes concernées. Par conséquent, le propriétaire a un intérêt évident et très élevé à ce que cela fonctionne. Pour un acheteur, il est évident qu'une acquisition doit être réussie. Il obtient les futurs avantages financiers (bénéfices) de l'entreprise. Il réalise les investissements et s'occupe de l'intégration post-acquisition. En conclusion, pour toutes les personnes concernées : la transaction doit être réussie. Vous devez avoir raison !

Exemple d'acheteur 1 projet en cours

Je vais maintenant passer à trois scénarios différents de projets buy-side que nous menons actuellement. Cela devrait vous donner une idée générale de la manière dont les projets buy-side peuvent être menés. Le projet 1 est une acquisition avec beaucoup de recherche documentaire. Il s'agit d'un projet pour un fournisseur automobile dans le secteur du moulage par injection plastique. CFIE connaît de nombreux fournisseurs de ce type qui sont à vendre via un mandat actif, ont tenté une vente dans le passé ou sont simplement ouverts à parler à des acheteurs stratégiques qui pourraient ajouter de la valeur à leur entreprise. L'acheteur nous a approché sur la base de divers profils de moulage par injection automobile à vendre sur le site web de CFIE.

Il s'agit d'un acheteur très engagé et nous avons convenu d'une structure de mandat retenu où nous travaillons pour l'acheteur dans ce projet. Nous avons montré au client 22 profils d'entreprises dans son secteur (moulage par injection de plastique pour l'industrie automobile). Toutes ces entreprises étaient à vendre ou ouvertes à la discussion sur la vente d'une entreprise. Pour toutes les entreprises, des détails supplémentaires ont été fournis et l'acheteur intéressé a étudié les profils en détail. Des entreprises ont été éliminées de la liste étape par étape et d'autres ont été mises en évidence. Cela a donné à l'acheteur une expérience pratique pour tester sa stratégie d'acquisition et les exigences de l'acheteur sur chaque cible. Un autre avantage de voir autant de cibles est que cela a aidé l'acheteur à déterminer et à évaluer les synergies prévues par cas. Enfin, deux entreprises ont été sélectionnées pour être visitées, ce que nous prévoyons de faire prochainement.

Exemple d'acheteur 2 projet en cours

Cet acheteur, actif dans la fabrication de produits mécaniques, nous a approchés pour un soutien dans une acquisition. CFIE a dans son équipe une personne technique qui connaît très bien cette industrie. Nous avons donc eu un grand nombre d'appels avec l'acheteur pour discuter de sa stratégie et des différentes voies à suivre. Ils sont leader dans un secteur spécifique et veulent chercher un autre segment d'activité connexe pour faire une acquisition. Les cibles que nous avons identifiées ont été triées sur le volet par notre expert technique. Beaucoup d'entre elles allaient dans une direction différente de celle que notre client avait en tête et étaient nouvelles et rafraîchissantes pour lui. Nous avons établi quatre listes de cibles dans des secteurs similaires et très proches. Cela nous a donné plus de 100 entreprises qui ont été évaluées. Toutes ces cibles ont été notées de 1 à 10 par notre expert technique. Sur la base de ces listes de cibles, l'acheteur a formulé des commentaires qui nous ont permis d'établir une véritable liste (courte) de candidats adaptés et triés sur le volet.

Toutes ces cibles ont été approchées par nous. Tout d'abord, nous avons parlé aux propriétaires d'entreprises que nous connaissions déjà nous-mêmes. Ensuite, nous avons contacté les propriétaires d'entreprises via notre réseau. Enfin, nous avons approché directement les propriétaires cibles par téléphone ou par le biais des médias sociaux (comme Linkedin). Cela a conduit à une série d'entreprises intéressées qui voulaient nous parler. Nous, le conseiller, avons d'abord rendu visite aux entreprises. Ensuite, elles ont été visitées à nouveau, mais cette fois avec l'acheteur. Certaines entreprises ont été jugées moins adaptées après la visite personnelle, d'autres ont été considérées comme des cibles de grande qualité. Avec ces cibles de haute qualité, nous poursuivons actuellement les discussions. Notre client, l'acheteur, est dans le siège du conducteur et dans la meilleure position car il a le choix entre un grand nombre de cibles.

Exemple d'acheteur 3 projet en cours

Cet acheteur, actif dans le secteur de l'hébergement, est aidé par nous via une stratégie d'achat et de construction. Cela signifie qu'il souhaite faire un grand nombre d'acquisitions et développer un groupe de sociétés d'hébergement similaires en Europe occidentale. CFIE travaille avec son équipe M&A IT composée de personnes ayant de l'expérience dans le secteur de l'hébergement pour trouver des cibles appropriées. Dans certains pays, nous connaissons déjà les cibles appropriées, dans d'autres, nous les approchons avec une histoire détaillée sur la stratégie de l'acheteur. Les acheteurs peuvent parler à de nombreuses cibles et choisir les plus appropriées. En parlant à ces cibles, notre client sait rapidement si elles sont adaptées ou non. Une fois encore, comme dans les deux autres projets, il y a une bonne stratégie et un acheteur engagé. Cet acheteur paie pour une recherche détaillée et approfondie des cibles et un soutien dans le processus d'acquisition.

Quel est votre degré d'engagement en tant qu'acheteur ? Voulez-vous vraiment acheter une entreprise ?

Vous n'avez vu ci-dessus que quelques exemples d'acheteurs, mais personnellement, j'ai été impliqué dans des projets d'acquisition de beaucoup plus d'acheteurs. Cette expérience permet d'optimiser les stratégies d'acquisition. On voit clairement la différence entre chaque type d'acheteur et la façon dont il aborde un projet d'acquisition. Plus important encore, on voit la différence dans l'engagement. L'achat d'une entreprise prend beaucoup de temps et coûte cher. De plus, il faut que l'opération soit réussie. Une acquisition qui n'est pas réussie est la pire chose qui puisse arriver à toutes les personnes concernées. C'est pourquoi nous ne travaillons qu'avec des acheteurs très engagés qui acceptent une structure de mandat conservée. Dans ces projets, nous travaillons uniquement pour l'acheteur. Pour nous, une provision, un montant mensuel fixe, montre le sérieux de l'acheteur.

Les coûts d'achat d'une entreprise

Les coûts d'achat d'une entreprise sont très élevés dans la pratique. La plupart des acheteurs essaient de maintenir les coûts pour les conseillers aussi bas que possible et marchandent beaucoup. De nombreux acheteurs ne veulent payer des honoraires qu'en cas de vente réussie. Je ne veux pas juger cette position, je veux simplement expliquer ce que nous voyons dans notre vie quotidienne de conseillers en fusions et acquisitions. Cependant, l'achat d'une entreprise n'est pas comme l'achat d'une maison. L'achat d'une entreprise dépend des gens et il faut bien les connaître. L'achat d'une entreprise comporte de nombreux autres aspects à prendre en compte (aspects juridiques, fiscaux, contacts transfrontaliers). Plus important encore, vous devez vous adresser directement aux bonnes entreprises dès le départ. Les coûts d'une acquisition d'entreprise sont bien sûr importants. De notre côté, nous sommes assez flexibles pour élaborer une bonne proposition qui convient à l'acheteur et à nous. Par rapport aux grandes banques d'investissement, nous avons clairement des tarifs plus avantageux. Pour plus de détails, veuillez lire cet article sur les coûts d'achat d'une entreprise

Quelles sont les conséquences possibles d'une acquisition effectuée par vous-même ?

Les acheteurs d'entreprises peuvent décider de suivre une voie très pragmatique et de procéder eux-mêmes à des acquisitions, surtout si un vendeur intéressé se présente. La principale conséquence est souvent que les acheteurs ne parlent qu'à un seul vendeur à la fois. Dans de nombreux secteurs, nous sommes en mesure d'indiquer des vendeurs sérieux adaptés. Nous connaissons beaucoup de vendeurs et avons été en contact avec de nombreux vendeurs dans nos secteurs clés. Parler à un seul vendeur comporte certains risques. Je décris ici certains de ces risques pratiques :

• Vous limitez vos options
• L'objectif peut ne pas correspondre à la stratégie de votre entreprise.
• Vous pourriez perdre du temps au cas où ça ne marcherait pas directement.
• Votre pouvoir de négociation est moindre étant donné que vous n'avez qu'une seule alternative (par rapport au fait de parler à plusieurs cibles d'acquisition).
• Il pourrait y avoir beaucoup d'autres cibles mieux adaptées dont vous n'avez pas conscience.
• Les chances de réussite sont plus faibles et le prix à payer peut être plus élevé.
• Ressources : le processus d'acquisition prend beaucoup de temps supplémentaire. Vous ne ferez probablement appel qu'à vos collaborateurs clés. Cela risque de les épuiser et les chances que vos meilleurs éléments soient stressés sont élevées.
• Valorisation : connaissez-vous les valorisations actuelles du marché ? Autrement dit, êtes-vous sûr de ne pas surpayer l'entreprise que vous acquérez ? Ou de proposer un montant trop bas qui effraie votre seule cible.
• Temps : si vous disposez d'un temps limité, vous pouvez être entraîné dans un processus chronophage et devoir recommencer alors que le temps ne joue plus en votre faveur.
• S'il s'agit d'un motif de coût, veuillez également prendre en compte le coût de votre temps personnel.
• Vous pourriez ne plus vous concentrer sur votre propre entreprise et sa situation pourrait se détériorer.

Conclusions sur la manière d'aborder une acquisition

Sur la base de notre expérience pratique, nous savons que faire une acquisition soi-même peut fonctionner. Faire une acquisition n'est pas trop difficile si vous disposez de ressources financières suffisantes. Ce qui compte, c'est de réussir une acquisition avec la bonne cible. Trouver la bonne entreprise n'est pas facile du tout. En fin de compte, c'est ce qui est vraiment nécessaire. Le mieux est de faire appel à un conseiller qui comprend votre stratégie et votre secteur. Sur la base de ces connaissances, le conseiller procède à une recherche détaillée des besoins sur l'ensemble du marché. Cela vous donnera une idée des cibles qui existent et qui ne sont pas activement en vente. Vous aurez ainsi les meilleures chances de réussir votre acquisition.

Quelle est votre opinion sur la manière dont les acheteurs doivent aborder une éventuelle acquisition d'entreprise ?
Veuillez donner votre avis ici.

Clinton | Vendredi 9 décembre 2016 | site web : ressources.theexitfirm.co.uk/
Excellent article, Govert (ou celui qui l'a écrit). Merci de partager les cas réels de mandats d'acheteurs et la façon dont vous avez exécuté chacun d'eux.

Je suis entièrement d'accord avec vous pour dire que les acheteurs qui ne souhaitent pas payer pour des conseils de qualité sont généralement des acheteurs qui manquent d'engagement. Ils sont tellement pris dans leur propre vision du monde qu'ils ne réalisent pas toutes les implications d'un paiement basé uniquement sur une acquisition réalisée. En particulier, ils ne reconnaissent pas que le grand facteur de risque est leur propre indécision, leur incapacité à conclure l'affaire, leur manque d'accès au financement (ou autre obstacle), etc. qui fait échouer l'opération. Quiconque croit que le conseiller ne mérite pas d'être indemnisé pour le temps passé, même dans les situations où l'opération a été perdue sans que le conseiller en soit responsable, est un acheteur déraisonnable.

Cela dit, ayant déjà été acheteur, je sais qu'il est difficile d'engager des sommes importantes sans pouvoir mesurer clairement le rapport qualité-prix ou le RdP en ce qui concerne les honoraires des conseillers.

La solution, bien sûr, c'est que les acheteurs doivent faire des recherches et passer au crible leur conseiller avant de faire appel à ses services et qu'ils ne conviennent d'un calendrier de paiement que lorsqu'ils sont satisfaits de la compétence et de l'intégrité du conseiller.

Christian Koschmieder | Lundi 12 décembre 2016 | site web : www.geteconsult.com
Nous vous recommandons vivement de suivre un processus structuré et éprouvé.

Piet Aarts | Vendredi 23 décembre 2016 | site web : ecsova.weebly.com
Un très bon article Govert. Je suis d'accord à cent pour cent avec votre affirmation selon laquelle la planification et la connaissance du marché sont d'une importance capitale pour le succès. Pour avoir négocié de nombreux contrats complexes, je sais que la planification représente au moins 80 % du travail.