¿Cuáles son los factores culturales que rompen los acuerdos en las fusiones y adquisiciones europeas?

Los factores culturales que rompen los acuerdos en las transacciones de fusiones y adquisiciones en Europa

En este artículo, quiero iniciar un debate sobre los factores culturales de ruptura de acuerdos (posteriores a la adquisición) en las transacciones europeas de fusiones y adquisiciones. El ámbito no es específicamente el de la posadquisición, sino que se aplica al proceso de adquisición en general. Las finanzas corporativas en Europa son más activas en las transacciones del mercado medio (valoraciones de 2 a 50 millones de euros), donde las cuestiones culturales pueden tener una naturaleza diferente que en las transacciones de mil millones de euros. He recibido material de Marijn Visser, una estudiante que está trabajando en una tesis sobre el tema de las cuestiones culturales en el mercado de las fusiones y adquisiciones. Ha dado su opinión personal sobre dos casos empresariales de cuestiones culturales en las fusiones Daimler/Chrysler y Air France/KLM. Además, ha colaborado en algunas partes de este artículo.

Me interesa conocer sus opiniones y experiencias prácticas sobre los factores culturales que rompen los acuerdos en las transacciones de fusiones y adquisiciones en Europa, ya que debe haber muchas historias interesantes que podrían ser muy útiles para nuestros clientes, empresarios y compradores de empresas.

Resumen del contenido de este artículo sobre los factores culturales que rompen los acuerdos en las transacciones europeas de fusiones y adquisiciones:

¿Qué importancia tiene la cultura de la empresa en una operación de fusiones y adquisiciones?

¿Las diferencias entre las culturas europeas también existen en las operaciones de fusiones y adquisiciones?

¿Cuáles son los principales obstáculos culturales? (o los obstáculos que tienen un origen cultural)

Formas (alternativas) para que los compradores traten con diferentes culturas

Ejemplo 1 de un caso de fusión empresarial en el que las diferencias culturales hicieron fracasar una adquisición

Ejemplo 2 de un caso de fusión de empresas en el que las diferencias culturales fueron un problema

Conclusiones y temas de debate

¿Qué importancia tiene la cultura de la empresa en una operación de fusiones y adquisiciones?

Por supuesto, la cultura de la empresa es enormemente importante en cualquier adquisición. Como comprador, tiene que determinar cuál es la mejor manera de integrar la cultura de su propia empresa en la organización recién adquirida. Una opción es dejar una gran parte de la cultura de la empresa adquirida en su lugar o empezar a cambiar la cultura de la empresa gradualmente con el tiempo. Cómo determinar el mejor enfoque de las cuestiones culturales es una cuestión muy difícil.

Un estudio reveló que más de 90% de las fusiones y adquisiciones europeas no alcanzan los objetivos previstos, debido a las dificultades para combinar las culturas corporativas y las estructuras de gobierno (Hay Group 2007). Este y otros estudios han confirmado que las cuestiones culturales son cruciales. ¿Qué opina al respecto?

¿Existen también las diferencias entre las culturas europeas en las operaciones de fusiones y adquisiciones?

Obviamente, las diferencias entre las culturas europeas también se producen durante las fusiones y adquisiciones. No hay que olvidar que la cultura organizativa es algo que crea la dirección de la organización y puede arraigar en el tejido central de la forma en que se comunican las cosas y se hacen los negocios en el día a día. (LOTICH, P). Sería interesante obtener algunos ejemplos prácticos de cuestiones culturales en las operaciones de fusión y adquisición europeas.

Las culturas específicas de cada país desempeñan un papel tanto en las empresas más pequeñas como en las más grandes. En las organizaciones más pequeñas, suele haber un contacto más directo entre los empleados. Conocerse a nivel personal puede aliviar las ideas erróneas que rodean a las cuestiones culturales específicas de cada país. Las organizaciones deben darse cuenta de que la cultura de una organización, al igual que la cultura de las personas, puede ser un factor de motivación para maximizar el valor del capital humano, que en última instancia puede gestionarse para el éxito de la organización (Aina et al, 2012). Dicho esto, es evidente que destaca la importancia y la conexión entre la comunicación organizativa y la cultura organizativa.

¿Cuáles son los principales obstáculos culturales? ¿Qué factores de ruptura tienen un trasfondo/causa cultural?

Estos son algunos de los principales obstáculos culturales:

La seguridad en el empleo y la forma en que las empresas afrontan los despidos (los contratos laborales estadounidenses frente a los europeos).

Micromanagement, es cuando los empleados tienen la sensación de que su empleador mira constantemente por encima de su hombro para comprobar lo que están haciendo. No hay confianza, y esto puede afectar al rendimiento de los empleados.

Falta de transparencia. No sólo en el trabajo que se realiza, sino también en la transparencia del entorno laboral.

La falta de compromiso también puede ser un factor de ruptura cultural. Cuando los empleados están desvinculados, lo más probable es que estén menos interesados en la empresa y, por tanto, también en su cultura.

El hecho de no tener beneficios de la empresa también es un factor cultural que rompe el trato.

La fuente de los acuerdos anteriores es Ron Stewart.

¿Qué otros factores culturales de ruptura de acuerdos ve en su mundo de transacciones de fusiones y adquisiciones?

Formas (alternativas) para que los compradores traten con diferentes culturas

La comunicación por parte de los dirigentes es uno de los mecanismos cognitivos para hacer frente a las reacciones a las fusiones y adquisiciones. Hay que manejar las emociones a nivel cognitivo y proporcionar información a los empleados. Si los empleados no están bien informados, se corre el peligro de que los rumores se conviertan en la base de la información (Shearer, Homes y Runge, 2001)

Una cultura empresarial fuerte es esencial durante las fusiones y adquisiciones. La forma de integrar las empresas durante el proceso de fusión y adquisición es clave, porque cuando ambas organizaciones tienen culturas fuertes y únicas puede ser un problema para el proceso de integración. Los compradores deben ser transparentes y también tener en cuenta que la fusión de las culturas empresariales puede llevar más tiempo del esperado. La dirección debe ser consciente de la importancia de fusionar la cultura de la empresa. Las diferencias culturales pueden hacer o deshacer una operación de fusión y adquisición.

Ejemplo 1 de un caso empresarial en el que las diferencias culturales hicieron fracasar una adquisición

Tomemos un ejemplo de una fusión transfronteriza en la que el proceso de integración fue difícil debido a las fuertes y únicas culturas. Daimler-Benz (una empresa alemana) y Chrysler (una empresa estadounidense) tuvieron dificultades para fusionarse con éxito debido a las diferentes culturas. Daimler tenía una fuerte cultura de ingeniería que era más jerárquica y enfatizaba el trabajo rutinario de muchas horas. Los empleados de Daimler estaban acostumbrados a formar parte de una organización de élite, como demuestra el hecho de volar en primera clase en todos los viajes de negocios. Sin embargo, Chrysler tenía una cultura de ventas, en la que los empleados y directivos estaban acostumbrados a la autonomía, a trabajar menos horas y a respetar los límites presupuestarios, lo que significaba que sólo la élite volaba en primera clase.

Ejemplo 2 de un caso empresarial en el que las diferencias culturales eran un problema

Un ejemplo de las diferencias culturales europeas durante un proceso de fusiones y adquisiciones es el choque entre KLM y Air France. El choque de culturas nacionales y la incapacidad de entender los idiomas de los demás amenazaron con hacer inmanejable el grupo de aerolíneas fusionadas Air France- KLM. Durante esta fusión, los franceses consideraban a sus colegas holandeses como acaparadores de dinero, mientras que los holandeses consideraban a sus colegas franceses como desprendidos.

No hay que olvidar que las más pequeñas costumbres culturales pueden hacer o deshacer una fusión. En el caso de estas dos empresas, a los holandeses les parecía ridículo que tuvieran que pagar 10 euros por un almuerzo en la oficina francesa, mientras que los franceses sólo pagaban 4. Esto hizo que se sintieran más desconectados en lugar del sentimiento de unidad que esperaban. Las opiniones de los directivos holandeses y franceses diferían tanto que empezaron a funcionar a base de rumores, en lugar de hablar entre ellos. Air France- KLM hizo una declaración oficial en la que reconocía las dificultades que estaban experimentando, desde el punto de vista cultural, y afirmaba que estaban aprendiendo de sus errores y tenían grandes esperanzas para el futuro.

Conclusiones sobre los elementos culturales en las transacciones de fusiones y adquisiciones y temas de debate

La cultura propia de la empresa y del país es crucial durante y después de una adquisición. Como comprador, debe conocer bien la cultura de su propia empresa y tener claro su plan sobre cómo debe incorporarse esta cultura a la empresa adquirida. Como propietario de un negocio que vende su empresa, tiene que determinar con detalle qué comprador va a ser el más adecuado para su empresa. Esto no es sólo desde una perspectiva personal y financiera (el precio de venta que paga un comprador), sino también desde la cultura de la empresa.

A continuación, algunas preguntas finales y temas de debate: